התנהלות ארגונית בזמן מלחמה – כלים לארגון בחירום
במשבר הנוכחי, כאשר המשך המלחמה והאתגרים שהיא מזמנת אינם ברורים, השמירה על פעילות עסקית תלויה ביכולת להתאים ארגונים לשינויים הפתאומיים. המלחמה מביאה עמה כאוס ארגוני – עובדים נשלחים לשירות מילואים והמשאבים הפיננסיים של הארגון מושפעים, ולכן, על בסיס ניסיוננו ב TASC פיתחנו כלים לארגון בחירום בהתייחסות לארבעה אפיקים
ניהול ההון אנושי
ניהול נכון של ההון האנושי הוא קריטי בזמני לחימה, הן לטובת ההמשכיות העסקיות ובעיקר לטובת מענה לצרכים הנפשיים והרגשיים של העובדים, אשר כל אחד מהם חווה את המצב בדרך אחרת. לצורך כך, מוצע לתת מענה פרטני ומותאם לכל עובד ועובד, באמצעות מספר כלים מרכזיים:
- ניהול רישום פרטני לגבי מצבו של כל עובד, במערכת ניהול ההון האנושי הארגונית או בקובץ אקסל ייעודי – הרישום יכלול מידע לגבי סטטוס העובד (מילואים, ילדים, בן/בת זוג במילואים, עובדים מהמגזר הערבי שחווים מורכבויות שונות וכד'), פירוט לגבי רמת מסוגלות רגשית, פיסית ונפשית וכן הערכה לגבי יכולתו לעבוד (למשל – היקף המשרה שהוא יכול לעבוד בה בתקופה זו) ביחס לחיוניותו ולמשימות על שולחנו.
- ויסות והתאמת משאבי הון אנושי – בהתאם למיפוי כח האדם, מומלץ לבחון האם ניתן לווסת את הפעילות למקומות בהם יש חוסר, לצוות עובדים לקבוצות משימה ובכך לייעל את פעילות הארגון.
- קיום שיחות עומק בין המנהלים והצוותים – קיום שיחות אלה על בסיס יומי או שבועי יוכל לסייע בזיהוי רגישויות אישיות ונפשיות. חשוב להדגיש שעל המנהלים לנהל אותן בכבוד, אמפתיה ושקיפות למול העובדים והעובדות.
- הצעת פתרונות מותאמים אישית – לעובדים הנדרשים לכך מומלץ להציע פתרונות כמו תמיכה בשעות עבודה גמישות, עבודה מהבית, תמיכה כלכלית מצד החברה בעובד או משפחתו או תמיכה נפשית מקצועית.
- התנדבות ותרומה – השתתפות בהתנדבויות ותרומות למשק ולחברה הישראלית בעת משבר תורמים רבות לחוסן הארגוני ולתחושת המחוברות של העובדים לארגון. מומלץ לעודד עובדים להתנדב באופן אישי, ובמידת האפשר לארגן התנדבות מטעם הארגון לעובדים הרוצים בכך. בנוסף, ניתן לתרום כסף בשם החברה לטובת מטרה משותפת אשר תוחלט יחד עם העובדים. לשם כך, ניתן להשתמש בתזרים שהתפנה כתוצאה מחסכון בהוצאות השוטפות של הארגון (למשל – אוכל, תלושי מתנה שלא בשימוש).
ניהול ספקים ולקוחות
בזמן מלחמה, תקשורת יעילה ועבודה מול ספקים ולקוחות הם עמודי התווך של הארגון. גם עבור לקוחות וספקים מדובר על זמן רגיש בו יש להתמודד עם צרכיהם המשתנים ולשמור על קשר חלק ויעיל עמם באמצעות כמה דרכים:
- תקשורת קרובה ומיפוי צרכים – נוכח הצרכים המשתנים בעת תקופת אוי הודאות, מומלץ לקיים שיחות עם הלקוחות והספקים על מנת לספק את השירות נוכח צרכים חדשים או שינויים במחויבותם למאמץ המלחמתי.
- הצעת פתרונות דיגיטליים – לעיתים המערכות השגרתיות לקשר עם ספקים ולקוחות מהוות חסם. מומלץ לאמץ יוזמות דיגיטליות או שירות שמקצר את זמן העבודה וכך מקל על הפעילות.
- בחינת חלופות זמניות – במידה וספקים או לקוחות לא יכולים לקיים את התחייבויותיהם, מומלץ לחשוב בתיאום ובתקשורת עמם על העברת הפעילות לספקים אחרים או מציאת פתרונות נקודתיים ויצירתיים אחרים.
ניהול האיתנות הפיננסית של הארגון
ניהול נכון של הצד הפיננסי מתבסס בעיקר על ניהול יעיל של תזרים המזומנים, החלטות בנוגע להקצאת משאבים, ניהול עלויות כמו חל"תים, עלות השכר והמשכורות.
- תכנון תזרים זמני – אף על פי שאורכו וגודלו של המשבר אינם ידועים, מומלץ לתכנן רצף תזרימי של לפחות 3 חודשים אשר מבוסס רק על הכספים הנוכחיים, יתרות מזומן והרווחים. כמו כן, זיהוי מוקדם של אזורים שבהם ניתן לחסוך או להתאים את ההוצאות, יכול לסייע לארגון להתמודד עם חוסר הוודאות במשך תקופת המלחמה.
- צמצום הוצאות – בתקופת המלחמה ישנן הוצאות רבות בהן ניתן לצמצם כתוצאה מהיקפי עבודה פחותים ו/או הגעה פחותה למשרדים. למשל – תן ביס/סיבוס, אוכל למשרד, תפעול המשרד, תחבורה ומוניות וסעיפי הוצאות רבים נוספים. בתכנון המזומנים מוצע להתחשב בצמצום זה.
- ניהול הדוק של גבייה מלקוחות- לקוחות רבים בדגש על משרדי הממשלה וחברות ממשלתיות מגלים התחשבות בתקופה כזו לקידום תשלומים. מומלץ לנהל תקשורת ישירה מול כלל הלקוחות לקבלת וודאות על תזרים המזומנים הנכנס בתקופה זו.
ניהול גמיש של הפעילות הארגונית, תוך זיהוי הזדמנויות
כחלק מחוסר הוודאות, קשה לדעת מה יקרה בחודש הבא או אפילו מחר. לכן, מומלץ לארגן את סך הפעילויות הארגוניות תוך תעדוף משימות ולגבש עבורן תוכנית פעולה מתאימה. מומלץ לחלק את הפעילויות לארבע, באופן הבא:
- פעילויות קריטיות להמשך פעילות עסקית – מומלץ למפות את הפעילויות הללו, אשר כוללות מתן שירותים חיוניים לציבור או מענה ללקוחות שהרגלי הצריכה שלהם לא השתנו/הוגברו בעקבות המלחמה, ופעילויות קריטיות להמשכיות העסקית של הארגון
- פעילויות שניתן להמשך לבצע – כדאי למפות את הפעילויות הללו גם כן, הכוללות את הרגלי הצריכה המשתנים של הלקוחות (לדוגמה, עליה ברכישת מזון מהסופרמרקט על חשבון יציאה למסעדות), דבר המוביל לכך שהביקוש לשירותים ומוצרים שונים מצטמצם ואף מתייתר (למשל, ביטול הופעות והצגות). לחילופין, יתכן שישנם לקוחות שהרגלי הצריכה שלהם כלל לא ישתנו בעקבות המצב הבטחוני, אך יכולתו של הארגון לספק להם מענה תשתנה לאור המצב.
- פתרונות חלופיים להמשך קיום הפעילות – מומלץ למפות את הפעילויות שעתידות להצטמצם או אלו שלא ניתן לקיים, ולנסות לחשוב על פתרונות חלופיים לביצוען. למשל, הסינמטק ותיאטרון גשר, שלא יכלו להמשיך את פעילותם עקב המצב הבטחוני, העלו לאתרי האינטרנט שלהם סרטים והצגות, חלקם לצפייה חינמית וחלקם בתשלום.
- זיהוי הזדמנויות לשיפור ופיתוח – מעבר לפעילויות שמופו בשלבים הקודמים, מומלץ לזהות הזדמנויות שהמצב הנוכחי מייצר. ההזדמנויות יכולות להיות בהצעה של שירותים או מוצרים שיש להם ערך מוסף דווקא בעת הזו, או לחילופין הזדמנויות לשיפור תהליכים פנימיים שאנו לא מספיקים להגיע אליהם בשגרה
כדי לנהל באופן גמיש את הצירים השונים, מומלץ לקבע שגרות ניהול ייחודיות למצב:
אנו מאמינים כי כדי להתנהל באופן מיטבי בתקופה זו של חוסר ודאות ולשמור על ארגון חזק ויציב, יש להתמקד בתכנון נכון של פעילות הארגון על בסיס תיעדוף וחשיבה מסודרת, יצירתית ואג'ילית. למומחים שלנו ב-TASC ניסיון רב בליווי ארגונים בתהליכי תכנון ככלל ובתכנון במצבי אי-ודאות בפרט, וכן בגיבוש תוכניות פעולה במצבי חירום ועתות משבר. אנו מזמינים אתכם לקבוע שיחת ייעוץ ראשונית עם הצוות הבכיר שלנו לבחינת המשך הפעילות של ארגונכם בתקופה זו.