Industry & Defense, Org & Op,

תעשיה צומחת משקיעה בשורשים מקומיים

כיצד להתאים את המבנה הארגוני שלכם כך שיתמוך באסטרטגיית הצמיחה מעבר לים?

בשנים האחרונות אנו עדים לתופעה בה חברות תעשייה ישראליות מרחיבות את פעילותן אל מעבר לים. החלטה אסטרטגית זו מאפשרת לחברה לצמוח בשלוש צורות אפשריות: רב ביתיות, גלובליות או חוצה-לאומיות. ההחלטה על אופן ההתרחבות משפיעה על מבנה החברה ומציפה אתגרים בחיבור בין המטה, שנמצא בארץ לבין הפעילות שנמצאת בחו”ל, בין אם באמצעות חברות בנות או באמצעות חטיבה פנימית.  

רב-ביתיות 

(Multidomestic) 

מוצרים שונים בכל איזור גיאוגרפי

גלובליות 

(Global) 

מוצרים זהים בכל השווקים

חוצה-לאומיות 

(Transnational) 

ליבת זהה עם התאמות לשווקים

לכל סוג חברה יש אתגרים שונים בניהול הפעילות:

  1. רב-ביתיות (Multidomestic) – מוצרי החברה שונים בהתאם למאפיינים המקומיים של האיזור הגיאוגרפי. מכאן, שהמבנה של פעילות נוטה להיות שונה ממדינה למדינה – הן ברמת הפעילות (לא אותם קווי ייצור) והן ברמת הניהול. נשאלת השאלה, מהי מוטת השליטה ומערך הסמכויות של התאגיד בארץ.
  2. גלובליות (global) – בחברה זו המוצרים זהים לכל השווקים כאשר לרוב ניהול המוצרים נעשה במטה והפעילות בחו”ל היא על ידי חברות שיווק והפצה. האתגר המרכזי במצב זה הוא ניהול התפ”י ותעדוף הפעילות בחו”ל אל מול הפעילות בארץ.
  3. חוצה-לאומיות (transnational) – ליבת מוצרים זהה בכל המדינות עם שינויים קטנים לטובת העדפות מקומיות. בסוג זה החברה מנהלת קווי יצור בכל מדינה שחלקם זהים וחלקם שונים. ולכן, האתגר כאן הוא מחד שמירה על סטדנרטיזציה ייצורית במוצרי הדגל לצד ניהול מרחוק של תמהיל מוצרים מקומיים.
בכל אחת מהחלופות האסטרטגיות לצמיחה בחו”ל, החברה חייבת לעשות מספר צעדים לשינוי ההתנהלות הפנים-ארגונית שלה בכדי לתמוך במהלכים:
 

צעד 1: שינוי המבנה הארגוני 

עיקרון החלוקה של המבנה הארגוני בחברות תעשייה מושפע ממערכת היחסים בין לקוח-ייצור-מכירות הנקבעת בהתאם לאסטרטגיית ההתרחבות והפעילות בחו”ל. 

מערכת היחסים בין שלושת הפונקציות משפיעה באופן ישיר על ההחלטה על עקרון החלוקה הראשי:

לקוח-מוצר – ככל שעלויות השילוח של המוצר גבוהות יותר ונוגסות ברווחיות המוצר בשיעור גדול יותר, כך נרצה שאתרי הייצור של החברה יהיו קרובים לשווקי היעד

מוצר-מכירות – ככל שאנשי המכירות צריכים להיות מעורבים יותר בתהליך הייצור ולהכיר את המוצר ברמה גבוהה יותר, כך אנשי המכירות צריכים להיות חלק “מאתרי הייצור ולא יכולים לבצע מכירות “מרחוק

מכירות-לקוח – ככל שהמכירה מושפעת מהמאפיינים המקומיים של הלקוח (איטלקי מוכר לאיטלקי) כך יש צורך באנשי מכירות מקומיים ולא גלובליים

בהתאם להחלטה על מיקום מרכז הכובד במערכת היחסים הזו קיימים מספר עקרונות חלוקה אפשריים. עיקרון החלוקה יכול לבוא לידי ביטוי הן ברמת החברה כולה ואופן הפריסה שלה על פני הגלובוס או תחת החטיבות השונות שיוקמו בחברה.  

ההחלטה על מבנה ארגוני עקרוני של החברה מאפשר לחברה להחליט האם היא משקיעה בשיווק מקומי או גלובלי, האם היא מאפשרת ניהול יחידת רווח-הפסד עצמאית לכל איזור גאוגרפי, האם ניהול התפעול יעיל יותר בניהול אחיד ועוד.

כאשר נרצה לבחור את עקרון החלוקה המתאים בחברות תעשייה, נבחן את סידור יחידות התפעול (אתרי הייצור) ויחידות השיווק והמכירות. בעיקרון החלוקה הפונקציונלי, כל אחת מהם מנוהל בנפרד ברמה התאגידית ואילו בעקרון הגיאוגרפי או המוצרי הם מנוהלים יחד תחת אותו איזור גיאוגרפי/ ניהול המוצר

צעד 2: חלוקת האחריות והסמכות בין המטה בארץ לבין היחידות בעולם  

בעוד החברה מתפתחת גלובלית, מטה החברה הראשוני נשאר פעמים רבות בארץ. במצב זה, נדרש לבחון אילו פונקציות נדרשות בפעילות המטה בארץ, אילו פונקציות מטה צריכות להיות באתרים בחו”ל ואילו פונקציות הן משותפות. מתודולוגיית TASC מציעה לבחון את הפונקציות העיקריות (משאבי אנוש, כספים, מערכות מידע, הנדסה ופיתוח, שיווק ומכירות, פיתוח עסקי, רכש, הבטחת איכות, רגולציה, משפטים) באמצעות 4 פרמטרים עיקריים: 

המידה בה קיים ערך מוסף בניהול שוטף של הפונקציה בקרבה ללקוח, למוצר ו/או לעובדים 

המידה בה קיים ערך מוסף בניהול הפונקציה באופן גלובלי או חוצה ארגון 

המידה בה קיים ערך מוסף בריכוז ותכלול פעילות הפונקציה לצורך בקרה ושמירת הידע 

המידה בה קיים ערך מוסף לדיווח ישיר של הפונקציה למנכ”ל 

צעד 3: הקמת מערך תומך לפעילות בחו”ל בפעילות המקומית  

מלבד יחידות המטה, יחידות השטח צריכות לתמוך אף הן ביחידות בחו”ל ויש להגדיר את מערכת היחסים בין היחידות השונות: 

  • שיווק ומכירות – מתן מענה לאנשי השיווק, בין אם חברות הפצה ובין אם מנהלי מכירות בחו”ל בתהליכי קבלת החלטות ותפעול השיווק לרבות פעילות בק אופיס (Back office) חזק.  
  • ניהול התפ”י (תכנון, פיתוח וייצור) – כל עוד הפעילות מעבר לים נשענת על הייצור באתרי הייצור המקומיים, נדרש תעדוף של פעילות זו כדי לא לפגוע בה ובכדי למקסם את הייצוא לחו”ל.  
  • קשב ניהולי – יש צורך באיש קשר שיתווך בין הפעילות בארץ לפעילות בחו”ל.  

 
כל אחד מצעדים אלו הוא נדבך חשוב בהצלחת מהלך ההתרחבות. ללא הקמת תשתית טובה שתתמוך, תהליך ההתרחבות עלול להתפרק. חברת TASC מלווה בשנים האחרונות חברות תעשיה רבות בהחלטה על תהליכי ההתרחבות ועל אופיים. ולצד זה, מסייעת TASC לחברה להקים את המבנה המיטבי לתמיכה בפעילות זו. 


Font Resize
Contrast