כל מה שצריך לדעת על התנגדות לשינויים

מהו שינוי ארגוני?

שינוי ארגוני הינו תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים בארגון.

מכיוון שהצלחת השינוי תלויה בעובדים, יש להתמקד גם בשינוי ההתנהגות של הפרט ושל קבוצות בתוך הארגון.

ניתן לסווג שינוי ארגוני לשתי רמות:

1. שינוי ממעלה ראשונה–

מתייחס למעבר ממצב אחד למצב שני בתוך המסגרת הכוללת של ההתנהגות. מדובר בשינויים קטנים יחסית תוך שמירה על היציבות הארגונית.

2. שינוי ממעלה שנייה–

מתייחס לשינוי של מסגרת ההתנהגות, הכולל הערכות של כלל מרכיבי המערכת, שינוי עמדות ותפישות ארגוניות.

היכן צפויים אתגרים?

מדוע אנשים מתנגדים לשינויים?

גורמים להתנגדות לשינויים

1. אבדן שליטה וחוסר וודאות

שינוי הוא מרגש כאשר הוא נעשה על ידינו ומאיים כאשר הוא נעשה לנו. רוב האנשים רוצים לחוש בשליטה על המאורעות המתרחשים סביבם. אם חברים בארגון, לא ידעו לאן הצעד הבא יוביל אותם, הם יתפסו את השינוי כמאיים.

דוגמא: אנשי הצוותים פחות מעורבים בתהליך ההיערכות ליישום המודל.

2. אפקט “השוני”

• שינוי דורש מאנשים להיות מודעים ולשים סימן שאלה מעל לרוטינות והרגלים מוכרים (עצם הצורך בשינוי מעיד על כך שהעבודה לא בוצעה בצורה אופטימאלית).
• השינוי דורש בחינה מחודשת של המובן מאליו ונדרש מאמץ ב”תכנות מחדש” של ההרגלים היומיומיים.
• אנשים יתאמצו מאוד להציל את כבודם, אפילו ע”י שימוש באמצעים המנוגדים לאינטרסים שלהם עצמם לטווח ארוך.

דוגמא: ראשי הצוותים נותקו מהעשייה העסקית (שנחשבת לליבת העשייה בחטיבה המסחרית).

3. דאגה לגבי יכולות עתידיות

לעתים אנשים מתנגדים לשינוי, כיון שהם מודאגים מיכולתם להיות אפקטיביים לאחר השינוי: האם אני מסוגל לכך? כיצד אעשה זאת? האם יש לי את הכישורים לתפקד בדרך החדשה?

דוגמא: טרם ישום המודל הכלכלנים עסקו בפעילות שוטפת וראשי הצוותים עסקו בכתיבת ועדות אשראי.

4. אפקט הגל

אנשים מתנגדים לעיתים לשינוי בגלל סיבות הנוגעות לחייהם האישיים. שינוי עשוי להפריע לפרויקטים אחרים, או אפילו לעיסוקים אישיים מחוץ לעבודה. הציפייה להפרעה זו עלולה להוביל להתנגדות לשינוי.

דוגמא: ראשי הצוותים ינוהלו מעתה בניהול מטריציוני – יש להם שני מנהלים שעלולים להקשות על עבודתם

• כיצד התנגדויות באות לידי ביטוי?
• הערות ציניות
• התחמקות מאחריות בתואנות חוסר זמן
• הערות הנוגעות לתחושת חוסר הוגנות (תוספת עבודה לתפקיד)
• אי ביצוע התפקיד או המטלות הכרוכות בו
• ביצוע התפקיד או מטלותיו כלאחר יד, בצורה חלקית בלבד או בצורה רשלנית
• “סחבת”
• פאסיביות בתפקיד
• טקטיקות מסיחות – יכולות לנוע על קשת רחבה של נושאים, החל מדחיית פגישות בצורה שיטתית, בכל פעם בתואנות אחרות (הגיוניות כמובן…) דרך תלונות על אי ביצוע מטלות של גורמים אחרים (כדרך להתחמק מאי ביצוע מטלות שלהם עצמם), וכלה בהסטת נושא השיחה בנחמדות ובאלגנטיות, לנושאים שאינם קשורים ישירות לתפקידם.

טכניקות להתמודדות עם התנגדויות

התמודדות ודרכים לטיפול

1. שיקוף

שיקוף הוא תהליך שבו חוזרים ומבטאים את  דברי הפרט ותחושותיו באופן גלוי. שיקוף של החוויה שעובר אדם בעקבות שינוי עשויה לעזור לו בהתמודדות עימו.

בשיקוף מומלץ להיעזר בטיפים הבאים:

• שאילת שאלות פתוחות שמזמינות לשיחה
• חזרה על דברי העובד “אז אתה אומר שקשה לך בתפקיד…”
• ניסוח מחודש של תגובות קיצוניות לדוגמא, לעובד שטוען “התפקיד פשוט מגעיל”, ניתן לשקף בחזרה “אני מבין שהתפקיד לא מאוד מוצא חן בעיניך”

2. בידוד גורמים

טכניקה זו מסייעת בעת שאנו נתקלים במצב בו מובעת סיבת התנגדות שאנו חושדים שהיא אינה הסיבה האמיתית.
טכניקה זו מאופיינת בשאלות או אמירות מסוג “וחוץ מזה…” או “נניח ש..” . כך למשל ניתן לשאול עובד שטוען כי אין לו זמן לבצע את תפקידו “וחוץ מזה, יש עוד משהו שמפריע לך..?” או “נניח שנפתור את בעיית הזמן, האם תוכל להערכתך לבצע את התפקיד כהלכה..?”. מטרת שאלות אלו היא לנסות לבודד את הגורמים והסיבות האמיתיות להתנגדות.

3. שיתוף

ככל שאנשים שותפים יותר בקבלת החלטות לגבי העתיד, כך הם מחויבים יותר למימוש ותומכים בו. לעומת זאת, כשאדם חש שהחלטות נכפות עליו הוא מפעיל התנגדות באופן אוטומטי.
גם כשאין ביטויי התנגדות נחרצת, העדר שיתוף מוביל להעדר ‘מחויבות פסיכולוגית’. כתוצאה מכך, שיתוף הפעולה מינימאלי ונעשה בחוסר רצון.

הגברת מעורבות חברי הארגון בתהליכי השינוי, לא רק מפחיתה התנגדות אלא אף משפרת את שיתוף הפעולה.

4. התמודדות עם האיום שבעקבות השינוי

יש להימנע מהעמדת פנים והבטחות חסרות בסיס. אם מישהו עומד לאבד משהו, רצוי כי ישמע על כך מוקדם ככל הניתן, במקום להיות מוטרד ולהדביק אחרים בחרדה ואנטגוניזם שאינם רלבנטיים להם.
שינוי אף פעם אינו רק שלילי, הוא גם הזדמנות, אך גם להזדמנות יש מחיר.
זה יכול להיות מחיר של אבדן העבר. אבדן של הרוטינות, של הנוחיות, של מסורות, אבדן של מערכות יחסים חשובות ומשמעותיות.

5. הפחתת חוסר ודאות

על מוביל השינוי, להשקיע מאמץ מיוחד בהזנת השותפים לתהליך במידע מפורט ועדכני לגבי העומד להתרחש. מידע הוא מרכיב קריטי בבניית המחויבות לשינוי. מידת הפרטנות והמוחשיות של המידע המסופק עומדת במתאם גבוה עם מידת שיתוף הפעולה של הגורמים הרלבנטיים בתהליך.

על מוביל השינוי, להיות משוכנע בנחיצותו, להפגין את מחויבותו אליו, לתקשר אותו לשותפים לתהליך ולתמוך בו במידע עובדתי.

לסיכום

לא להיעלב! זה לא אישי

לעיתים היערות ציניות נותנות תחושה שהכעס הוא אישי 

מילה טובה לא עולה כסף..

לפעמים גילוי אמפתיה יכול לפתור התנגדויות, למשל: “נכון, אני מבין שתקופת השינוי מאוד קשה לך”

“אזניים לכותל”

יש רגעים שצריך פשוט להקשיב, תמיד נעדיף שיציפו קשיים בפנינו.

קושי כללי ולא מפורט

כאשר מוצף קושי כללי (למשל: אני לא יכול לעבוד ככה) רצוי לפרק את הקושי לגורמים: “בוא ננסה להתחיל מהתחלה ולפרק את הבעיה, איפה בדיוק אתה מרגיש בקושי?”

ונטילציה + לגיטימציה = שיפור ביצוע!